獨 프루프테크닉 '오늘의 영웅' 불리는 까닭은'?

세상에 내로라하는 대기업들은 많지만 대부분 한때를 풍미하고 사라진 '어제의 영웅'들이다. 반면 직원 500명의 독일 중소기업 프루프테크닉은 '오늘의 영웅'이라 불린다. 어제의 영웅들이 큰 시장에서 이름을 떨쳤었다면 프루프테크닉은 작은 시장의 최강자다. 스스로 끊임없이 작은 시장을 창출해 지배적 지위에 있으면서 늘 오늘의 영웅이 되고 있다.

공업도시 뮌헨에 본사를 둔 이 회사는 기계 설비 진단과 유지보수 전문 업체다. 1972년 스웨덴 설비 진단 업체인 SPM의 베어링 진단 장비 판매부터 시작했지만 이후 세계 최초의 축 정렬(shaft alignment) 전용 레이저 시스템 '옵트얼라인'(OPTALIGN)을 개발해 이 시장의 절대강자로 등극하는 등 중소기업의 성공적인 비즈니스 모델을 보여주고 있는 회사다.

이 회사 세바스찬 부쉬 최고경영자(CEO·사진)는 머니투데이와의 인터뷰에서 "우리는 우리 스스로 여러 '세분시장'(market segment)을 창조했고, 그리고는 바로 그 시장에서 넘버원이 됐다"며 성공비결을 설명했다. 그가 예로 든 것도 바로 레이저 축 정렬 시스템이다. 점유율을 밝히진 않았지만 프루프테크닉은 이 시장의 1위 업체다. 작은 시장이지만 결코 작지 않다. 글로벌 규모이기 때문이다. 대기업도 남부럽잖다.

프루프테크닉은 '현실에 안주할 수 없다'는 모토로 설립 초창기부터 글로벌라이제이션(globalization)을 추구하고 실행했다. 지금은 전세계 70개국에 지사나 대리점을 두고 있고, 300개의 특허권과 150개의 상표권을 갖고 있다. 레이저 얼라인먼트 기술을 기반으로 최근에는 모바일 애플리케이션 '탭얼라인'(tab@lign)을 출시해 글로벌 시장에서 큰 주목을 받고 있다. 기계 설비 진단을 모바일로 할 수 있는, 작지만 유망한 시장을 또다시 창조한 것이다.

다음은 부쉬 CEO와의 일문일답.

-어떤 전략을 가지고 경영하는가.
▶우리만이 적극적(active)일 수 있는 '마켓 세그먼트'(세분시장)를 창조한다는 전략이다. 새로운 제품과 솔루션을 가지고 시장을 만들거나 진입할 때 경쟁업체들은 보통 더 낮은 가격을 들고 나온다. 그러나 이들은 우리와 비슷한 수준에서 고객의 요구(needs)를 충족시키는데 그친다. 반면 우리는 혁신하기 위해 노력했고, 고객들에게 최고의 가치(value)를 주기 위해 노력했다.

-귀사의 핵심역량은 무엇인가.
▶고품질, 정밀 제조, 고객과의 친밀성을 모두 갖춘 것이다. 품질을 위해 인재 양성과 연구개발(R&D) 투자를 아끼지 않는다. 전체 매출의 약 15%를 R&D에 지속적으로 투자해 왔다. 전체 직원의 50% 이상이 전문 자격증과 학위를 가지고 있다.

-고객들과의 관계를 중요하게 생각하고 있는데.
▶우리의 비즈니스는 사실 모두 사람에 관한 것이다. 우리 직원들은 모두 고객들의 환경에 대해 정확한 이해와 경험을 갖고 있다. 고객들의 요구와 우선순위를 잘 이해하기 위해 노력한다. 그래야만 고객들에게 최고의 솔루션을 제공할 수 있다.

-핵심역량을 어떻게 활용하고 있는가.
▶핵심역량을 기반으로 서비스 분야를 확대하고 있다. 20년 전까지만 해도 제품 생산만 했다. 지금도 물론 제품 생산 비중이 높지만 서비스도 우리 비즈니스의 필수적인 부문이 됐다. 현재 전세계에서 소프트웨어를 통한 온라인·휴대용 진단과 통합 유지보수 서비스를 제공하고 있다.

-해외시장 개척 전략은.
▶특정할 수 있는 상황에서만, 측정 가능한 방법으로, 고객에게 줄 수 있는 유익한 솔루션을 찾는 것이 원칙이다. 해외시장 개척을 위해 시장 잠재력을 확인할 때는 먼저 국민총생산(GNP)에서 제조업 비중을 알아보고 정밀한 분석에 들어간다. 경제 안정성, 제조업 분포, 유통채널 등과 같은 요인들을 분석한다.

-가장 큰 위기는 무엇이었고, 어떻게 극복했는가.
▶글로벌 금융위기가 한창이던 2009년, 전세계적으로 엔지니어링 수요가 급감했다. 이전까지는 위기가 지역적 수준에 머물렀지만 이번과 같은 전세계적인 수요 급감은 우리에게 새로운 경험이었다. 그래서 구조조정을 통해 변화를 추진했다. 강력한 비용 절감 프로그램을 가동했다. 다만 인력감축과 같은 구조조정은 하지 않았다. 그래서 직원들의 마음을 얻을 수 있었다. 그리고 다시 성장할 수 있었다.